作者丨殷时中 编辑丨梁超
2020年11月6日，第三届进博会举行。被称为“宇宙第一大药厂”的辉瑞展台上挂起了一个崭新的品牌标志——Viatris，中文名叫“晖致”。这是这个品牌在中国的首次亮相，现场一片热闹。
时任辉瑞普强大中华区总裁、后来的晖致大中华区主席苗天祥站在展台前，和国药控股签下了一份“质造健康，药惠民生”的合作协议。双方承诺，要携手深耕广阔基层市场，打通医疗服务的最后一公里。那天，还发布了中国疼痛战略，启动了“慢性非传染性疾病基层医生教育学院”，一切看起来都那么美好。
多年后的今天，回头再看那个场景，多少有点恍如隔世的感觉。那场签约仪式上意气风发的那些人，有些早已经不在晖致。而晖致本身，也从一个“强强联合”的新生儿，变成了一个不断“刮骨疗毒”的中年人。
2026年的春天，晖致（Viatris）扔出了一枚重磅炸弹——未来三年内裁减约10%的全球员工，涉及约3200个岗位。
这已经是这家公司成立五年多来的第三次大规模裁员。累计下来，超过1.8万名员工已经或即将离开这家全球仿制药巨头。用“断臂求生”来形容晖致，已经不太准确了——它更像是在进行一场持续性的“全身减脂手术”。
一场酝酿已久的“手术”
晖致为期三年的战略重组计划让行业震动，但仔细想想，这其实并不意外。
2025年，晖交出了一份并不好看的成绩单：全球销售额143亿美元，同比下滑3%；更扎眼的是，按美国通用会计准则计算，公司净亏损高达36.9亿美元。这主要是2025年第一季度那笔29亿美元的商誉减值造成的——简单说，就是当初合并时“买贵了”，现在得在账面上认亏。
但这还不是最糟心的。真正让晖致头疼的，是印度那两座“不争气”的工厂。
2024年底，印度印多尔工厂因质量问题收到美国FDA的警告信和进口禁令，直接导致2025年损失了约3.7亿美元的销售收入。屋漏偏逢连夜雨，2026年2月，纳西克工厂又突发火灾，被迫停产，预计要到4月才能恢复运营。两大核心工厂接连“暴雷”，供应链的脆弱性暴露无遗。
为了这次重组，晖致准备了7亿至8.5亿美元的“手术费”，主要用于员工遣散、合同终止等。但管理层算了一笔账：手术做完后，每年能省下6亿到7亿美元。说白了，这是一笔“长痛不如短痛”的买卖。
七年“瘦身史”：从诞生就注定不消停
把时间拉回到2020年11月16日，那天晖致风光无限。
这一天，迈蓝（Mylan）和辉瑞普强（Pfizer Upjohn）正式合并，一家全新的全球医疗健康公司诞生了。迈蓝是仿制药巨头，普强是辉瑞旗下的成熟药部门，手里攥着立普妥®、络活喜®、万艾可®这些响当当的品牌。两者的结合，被业内视为“仿制药的规模”与“品牌药的利润”的完美联姻。
彼时，晖致全球拥有4.5万名员工，产品组合超过1400种，业务覆盖165个国家和地区。甚至在进博会上，未来的晖致大中华区主席苗天祥还意气风发地谈着“助力中国慢病管理”的愿景。
谁能想到，这场“强强联合”的蜜月期，竟然短得惊人。
合并后仅一个月，2020年12月，晖致就宣布了第一轮大规模调整：裁员约9000人（占当时员工的20%），计划关闭或剥离15个制造工厂。
这还不是终点。2023年10月，晖致又以33.7亿美元的价格，剥离了非处方药、女性健康及印度API业务。这次剥离涉及12家工厂和全球6000名员工。
加上2026年刚宣布的3200人，七年时间，晖致累计裁员或剥离的员工超过1.8万人——这个数字，几乎等于成立之初员工总数的40%。
难怪有人调侃，晖致的LOGO应该换成一把手术刀。
不是一个人在战斗
当然，晖致的裁员不是简单的“公司不行了”。
正如减肥药热潮席卷全球，步入 2026 年，整个制药行业也正掀起一场 “集体瘦身” 变革。就在晖致宣布裁员的第二天，默沙东也宣布裁减其美国疫苗生产基地的154名员工，原因很直接——HPV疫苗佳达修全球需求大幅下降，2025年销售额同比暴跌39%。
百时美施贵宝裁了247人，葛兰素史克裁了约350人，基因泰克裁了141人。再往前看，诺和诺德已经宣布全球裁员约9000人，默沙东计划裁减约6000人。连CRO巨头Evotec也没能幸免，3月宣布裁减800人，占其全球员工总数的六分之一。
这场裁员潮的背后，是制药行业正在经历的一场结构性调整。用业内的话说，就是“从规模扩张到效率优先”。过去靠“薄利多销”就能活得滋润的仿制药模式，正在被专利悬崖、集采降价、以及印度和中国药企的崛起所挤压。
活下去，成了第一要务。
中国区：那个“稳”得让人心疼的孩子
在这场全球“瘦身”运动中，中国区的表现反倒像一股清流。
2025年第二季度，晖致大中华区销售额同比增长9%，而全球整体却在下滑3%。立普妥®、络活喜®这些“老面孔”依然稳坐中国药店TOP20的宝座。中国区就像晖致全球版图里那个“别人家的孩子”——成绩不错，从不惹事。
但这个“好孩子”也不得不更加努力。
2025年11月，晖致中国进行了一次组织架构调整，将原有的“三环运营体系”升级为2.0版本，新设立的市场准入团队由左海涛直接负责，直接向晖致中国管理层汇报并加入CLT（China Leadership Team）。这背后的逻辑很清楚：在集采常态化的中国医药市场，谁能更快拿到“准入门票”，谁才能实现有利润的增长。
不过，中国区也有自己的“小烦恼”。晖致中国的收入结构高度依赖立普妥®、络活喜®、万艾可®这几款明星老药。虽然品牌认知度高，但都属于专利过期产品，集采降价压力巨大。这意味着：卖得多了，但赚得少了。
所以，当总部喊着“效率优先”的时候，中国区真正要解决的问题其实是——如何让增长变成利润。
晖致的这次裁员，不同的人有不同的看法。
对员工来说，这是实实在在的冲击。3000个家庭将面临职业的不确定性，即便是那些留下来的员工，也会在心里问一句：“还会裁吗？”
对管理层来说，这是一次不得已的“壮士断腕”。业绩下滑、工厂暴雷、股价承压，不裁员还能怎么办？至少，每年省下的6-7亿美元，能让公司喘口气，把资源集中到新赛道上去。
对行业来说，这是一个时代的注脚。仿制药的黄金时代结束了，那个靠规模就能赚钱的日子一去不复返了。未来属于那些能做出高壁垒复杂制剂、生物类似药、或者能在专科领域建立品牌护城河的企业。
至于晖致，能否在“减重”手术之后真正长出“肌肉”，恐怕只有时间能给出答案。
毕竟，减肥从来不是目的，健康才是。
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